La culture chinoise et les entreprises occidentales, le choc des Titans ? C’est la question que nous nous sommes posés suite à la publication du livre sur les relations de travail avec les chinois en Chine, intitulé Etre efficace en Chine, Le management à l’épreuve de la culture chinoise (lien) de Chloé Ascencio et Dominique Rey, paru en avril 2010 aux éditions Pearson, nous vous proposons un interview des deux auteurs. Nous remercions ces derniers d’avoir pris le temps de nous répondre d’une façon aussi approfondie.
Cédric Beaudhuin – Pourriez vous vous présenter, vous, votre parcours ?
Chloé Ascencio - Après des études internationales à Sciences Po Paris, j’ai travaillé au Mali dans des ONG, puis en Angola dans les ressources humaines, et enfin en Chine où je faisais du recrutement à la CCIFC. En parallèle, j’ai mené des enquêtes auprès des salariés chinois d’entreprises françaises implantées en Chine, pour mieux comprendre les malentendus et difficultés de communication, les attentes de cette nouvelle génération « post-1980″ et les ressorts de la motivation.
A partir des résultats de cette enquête, j’ai conçu mes premières formations interculturelles que j’ai animées à Guangzhou et Shanghai. Avec l’aide de Dominique Rey, spécialiste du management, j’ai écrit « Manager en Chine, les managers français vus par leurs collaborateurs chinois, clés de la motivation » paru en 2007.
Depuis mon retour en 2006, j’ai fondé MANAGEMENT INTERCULTUREL CHINE cabinet de conseil et formation dédié aux entreprises françaises implantées en Chine: Comment communiquer efficacement avec les partenaires chinois? Comment adapter son management au contexte chinois? J’interviens surtout en France et aussi en Chine à la demande des clients.
Dominique Rey - Cadre supérieur dans l’industrie, j’ai découvert l’importance décisive qu’ont les facteurs humains dans l’efficacité et la réussite des entreprises et de leurs projets stratégiques. Dès lors, je me suis consacré à comprendre et – autant que possible – maitriser les dynamiques qui conditionnent l’efficacité collective et la capacité d’adaptation des entreprises face aux pressions de leur environnement : Dynamiques d’équipe, dynamiques de coopération et de compétition, et comment les activer à partir d’un tissu culturel donné.
Ce travail a débouché sur des méthodes de management d’équipe et de conduite du changement, éprouvées au cours de dizaines de séminaires d’équipes de direction, de projets ou commerciales. Mais les facteurs culturels (nationaux ou d’entreprises) restaient difficiles à prendre en compte, faute d’outils descriptifs suffisamment concrets et probants. J’ai publié à ce sujet en 2006 une enquête pour Les Echos sur les Cultures d’Entreprises, suivie d’un livre chez Dunod (« Cultures d’Entreprise: un actif stratégique », 2008).
Parallèlement, vivement intéressé par l’expérience de Chloé en Chine, j’ai travaillé avec elle à recenser et analyser les difficultés très particulières que rencontrent les entreprises internationales dans leur relation avec la Chine et les Chinois. Actuellement, je vais deux fois par an en Chine pour animer avec Chloé des séminaires sur l’adaptation des pratiques internationales de management au contexte chinois. « Etre efficace en Chine : le Management à l’épreuve de la culture chinoise », publié en mai dernier chez Pearson, rassemble les résultats de ces travaux.
CB – Qu’est-ce qui vous a amené à travailler avec la Chine, est-ce une passion?
CA - J’ai trouvé du travail sur place, car c’est mon mari qui avait un contrat d’expatrié. La culture chinoise est devenue une passion à travers l’étude du putonghua, puis la confrontation aux différences culturelles en contexte professionnel. La montée en puissance fulgurante de la Chine remet en question beaucoup de certitudes occidentales!
DR - Pour moi, l’entrée dans le jeu économique international de la Chine est le fait majeur depuis 2000. La rencontre de notre monde occidental avec une culture aussi radicalement différente est quelque chose de totalement fascinant.
J’avais eu l’occasion de travailler avec Chloé sur des situations interculturelles, et quand elle s’est installée en Chine, elle était pour moi la partenaire idéale pour approfondir ces différences culturelles, leurs logiques, et leurs effets concrets sur le quotidien professionnel et la marche des entreprises.
CB – Votre livre traite du management à l’épreuve de la Culture chinoise. Est-ce vraiment une épreuve que d’aller travailler avec les Chinois, ou plutôt une simple remise en question de ses méthodes de travail ?
CA - Travailler avec des personnes de culture différence est enrichissant; on en apprend beaucoup sur sa propre culture. Mais c’est souvent difficile sans préparation ad hoc car on ne peut pas anticiper le comportement de l’autre ni le décoder, d’où les malentendus. Pour les Occidentaux, il est très difficile de travailler avec des gens qui ne disent pas toujours ce qu’ils pensent. Pour les Chinois au contraire, l’esprit critique des Français est blessant. Derrière ces perceptions, se pose la question essentielle de la confiance.
DR - Je crois que la culture chinoise et les comportements qu’elle induit sont trop distincts des nôtres pour relever de simples ajustements, de petites recettes plaquées superficiellement. Si l’on veut rester à la surface, alors là, oui, ce sera une épreuve ! Mais si l’on accepte de porter un regard lucide sur nos pratiques de management ou de relations commerciales, imprégnées de nos « évidences » occidentales et optimisées pour nos mentalités, on verra mieux – c’est la démonstration de notre livre – comment les adapter aux logiques sur lesquelles fonctionnent les Chinois.
CB – Les entreprises présentes en Chine font elles de plus en plus attention à s’adapter à la culture chinoise, ou rencontre t’on encore des cas comme IKEA ou L’Oréal en leur temps, qui souhaitent imposer leurs concepts ?
CA - Il faut distinguer la stratégie marketing d’une multinationale comme Ikea ou L’Oreal, et ses méthodes de management en interne, qui sont deux choses distinctes.
Cela dépend en effet beaucoup des cultures d’entreprise Certains groupes demeurent encore persuadés que les process validés au niveau corporate sont universels: si cela marche au Brésil, cela doit marcher en Chine. Plus ils se sont internationalisés précocement, plus ils risquent d’avoir l’illusion qu’il suffit de mettre les gens de nationalités différentes dans une même pièce, et du moment qu’ls parlent tous anglais, ils vont naturellement communiquer de manière fluide et coopérer efficacement…Or la coopération interculturelle, cela s’apprend et cela se travaille!
D’autres ont pris conscience qu’il faut être pragmatique et s’adapter autant que faire se peut au contexte chinois pour motiver les équipes chinoises et vendre aux clients chinois.
DR - C’est une question de culture d’entreprise : les cultures « mécanistes », volontaristes, technicistes tentent volontiers de faire l’économie d’une adaptation. Les entreprises de culture plus organique, qui conçoivent leur développement de façon moins cadrée (mais non moins efficace …), sont plus à l’aise pour adapter leurs process et méthodes au terrain culturel de la Chine sans perdre l’essentiel de ce qui fait leur cohérence. Mais c’est aussi affaire de conscience de la spécificité de la Chine. En tous cas, avec un recul de 10 ou 15 ans, on voit bien les réussites : la lucidité sur les différences et la volonté d’y répondre sont un vrai facteur de compétitivité et de succès stratégique !
CB – Vous citez plusieurs fois Confucius ou faites référence à SunZi , pensez vous que les préceptes traditionnels chinois sont toujours d’actualité en Chine malgré l’occidentalisation de la côte Est où sont implantés la majorité des entreprises occidentales ?
CA – Confucius (KongZi) n’est plus étudié en détail comme pendant la période impériale, mais l’idéologie familialiste, paternaliste n’a jamais disparu même sous Mao. Quand on interroge les managers chinois, ils parlent de bienveillance, de voie du milieu, d’exemplarité du leader… ce qui est très confucéen. Quant à SunZi, qui incarne la pensée daoïste (tout est relatif, éviter le conflit, efficacité pragmatique et opportuniste…), il n’a jamais été autant à la mode. On l’utilise pour parler de marketing dans les business schools du monde entier. La modernité chinoise n’est pas purement occidentale: elle s’inspire des outils étrangers, comme la planification à l’américaine, ou la qualité à la japonaise, mais le style de management reste chinois!
DR – Confucianisme et Daoisme condensent les logiques de vie, le rapport au monde des Chinois, à un niveau très profond qui n’est pas affecté par les péripéties de l’histoire. C’est sans doute pourquoi ils demeurent des références aussi présentes, dans le discours comme dans les comportements des affaires et de la vie professionnelle.
Les Chinois empruntent superficiellement … pour mieux rester eux-mêmes.
CB – Quels conseils donneriez vous à quelqu’un qui se lance dans une relation de travail avec des Chinois (pas forcément en tant que manager) ?
CA - Préparez-vous! La relation passe avant tout en Chine, ce n’est pas parce que vous avez un bon produit à vendre ou une excellente expertise technique que vous pourrez atteindre votre but… Il faut d’abord apprendre à construire ces relations de confiance sans lesquelles rien n’est possible.
CB – Autre chose à ajouter ?
CA - Merci! Et bravo pour votre blog, qui joue avec élégance un rôle précieux pour faciliter l’accès à cette Chine encore peu connue et comprise des Occidentaux !
DR – Merci 
© Cédric, Chine Chinois
Je n'ai qu'un mot à dire, très bon interview, Cedric !
EMMANUEL
Merci, mais c’est pas vraiment moi qu’il faut remercier, ce sont les deux interviewés qui ont vraiment joué le jeu !
Oui, mais sans toi, nous n'aurions pas eu tous ces détails très intéressants qui pourraient par ailleurs très bien faire un petit article à la rubrique "société Chinoise"
EMMANUEL